مقدمه
پيچيدگي فزاينده جوامع مختلف و گسترش ارتباط و وابستگي چندجانبه صنايع، زمينه مساعدي براي رشد كمي و كيفي فرصت‌ها و تهديدات محيط، فراهم ساخته است. چنانچه از يك سو رشد و توسعه تكنولوژي، انسان را در جدال با رخدادهاي طبيعي قدرتمند ساخته و از سويي ديگر پيچيدگي و ارتباط تناتنگ صنايع سبب بروز معضلات همه‌جانبه در رخدادهاي ظاهرا واحد شده است. مقايسه قطع برق يك روستا با مورد مشابه در يكي از شهرهاي بزرگ جهان به خوبي نشانگر درجه آسيب‌پذيري جوامع پيشرفته است. مقايسه فوق قبل از اينكه مقايسه دو نوع جامعه باشد، نشانگر گسترش دامنه هر نوع بحران در جوامع پيچيده است. مرور كوتاهي بر چند نمونه بارز از بحران‌هاي مختلف بيست سال گذشته جهان نكات زير را نشان مي‌دهد: صنايع خاصي ظرفيت بالقوه بيشتري براي بروز بحران دارند. از جمله، شيميايي و پتروشيمي، برق، حمل و نقل هوايي، كشتيراني؛
با وجود تفاوت اين بحران‌ها، ويژگي‌هاي مشترك زيادي در بحران‌هاي مختلف به چشم مي‌خورد؛
آمادگي قبلي در كاهش ابعاد خسارت نقش تعيين‌كننده دارد؛
تصميم‌گيري‌هاي عجولانه براساس اطلاعات ناقص، دامنه خسارت را چند برابر افزايش مي‌دهد؛
ارتباطات در ابعاد مختلف نقش بسيار تعيين‌كننده‌اي در كنترل بحران دارد.
نكات فوق انگيزه مثبتي براي تجربه‌اندوزي از بحران‌هاي گذشته ايجاد مي‌كند، ليكن حداقل سه دليل سبب مي‌شود نتايج حاصل از بررسي بحران‌هاي گذشته شناخت لازم و كافي را به پژوهشگران ارائه ندهد.
نخست اينكه نوشته‌هاي تاريخي محدود به وصف واقعه است و تحليل‌هاي تطبيقي لازم پابه‌پاي شرح رخداد ارائه نشده است. نكته دوم متاثر از نگرشي است كه هر بحران را در نوع خود بي‌نظير مي‌داند و سومين دليل اينكه مفهوم عمومي بحران بسيار ابهام‌برانگيز است. اكثر تحليلگران موقعيت‌هاي حاد و اضطراري را بازگو كرده‌اند در صورتي كه بحران داراي ويژگي‌هايي است كه صفات مشخصه آن را تعيين مي‌كند. در نتيجه وجود شرايط كمي و كيفي خاصي، امكان توجيه رويداد در الگوي بحران را فراهم مي‌سازد.
بنابراين نه‌تنها بررسي بحران‌هاي گذشته، بلكه فعاليت‌هاي سيستماتيك ديگري نيز به منظور دستيابي به عوامل و عناصر مشترك در بروز بحران‌ها و يافتن الگوهايي براي پيش‌بيني و پيشگيري از آثار ناشي از آنها ضروريست.
بحران چيست؟
قبل از پرداختن به ويژگي‌هاي موقعيت بحراني و معرفي سيستماتيك رويارويي موثر، بايد توجه كرد كه در هر حال بحران يا مستقيماً در يك سيستم به وجود آمده يا تاثير عوامل خارجي سيستم را مختل ساخته است. در هر دو حالت مي‌توان تجزيه و تحليل خود را به صورت ملاحظات سيستماتيك پيش برد. زيرا در نهايت وظيفه مديريت بحران، اتخاذ تصميمات موثر بر اساس اطلاعات صحيح در جهت كاهش خسارات و كنترل سريع بحران است. اين پروسه در نهايت با شناخت كنش‌ها و واكنش‌هاي سيستماتيك انجام مي‌شود. در غير اين صورت تصميمات چيزي جز آزمون و خطا نخواهد بود و با توجه به سه عامل، محدوديت زمان، تهديد و غافلگيري نمي‌توان انتظار داشت جايي براي چنين رويكردي باشد. مسلماً در تمام برنامه‌ريزي‌ها بحران جايي براي موقعيت‌هاي پيش‌بيني‌نشده در نظر گرفته خواهد شد. بنابراين مي‌توانيم بحران را بر اساس تعريف سيستم چنين بيان كنيم: اجزا تشكيل‌دهنده سيستم در چارچوب معين بر اساس ضوابط و معيارهاي سنجيده و تنظيم‌شده روابطي به صورت كنش و واكنش با هم برقرار مي‌كنند. در هر سيستم عناصر معتبر تشكيل‌دهنده آن بايد در حدود و قلمرو معيني نگهداري و محافظت شود، در غير اين صورت حالت تعادل سيستم به هم مي‌خورد. تا جايي كه امكان محو كامل آن وجود دارد. بحران عبارت است از وضعيتي كه نظم سيستم اصلي يا قسمت‌هايي از آن را مختل كرده و پايداري آن را برهم زند. به بيان ديگر بحران وضعيتي است كه تغييري ناگهاني در يك يا چند قسمت از عوامل متغير سيستم به وجود مي‌آورد. شدت و ضعف بحران‌ها بستگي به عوامل تشديدكننده و يا عناصر كاهش‌دهنده بحران و تكنيك‌هاي موجود براي مديريت و بالاخره مهار آن دارد.
از نظر عملياتي نيز بحران را مي‌توان به صورت يك سيستم، تجزيه و تحليل كرد كه در‌آن دو سري عوامل مختلف يكي محيط و ساختار سيستم و ديگري عواملي كه موجد بحران هستند، وجود دارد. تعيين اينكه كدام يك از عوامل و عناصر تشكيل‌دهنده سيستم در مقابل بحران آسيب‌پذيري و تاثيرپذيري بيشتري دارد، يكي از وظايف اوليه تحقيق و پژوهش مديريت بحران است. تعيين آسيب‌پذيرترين بخش سيستم در عمل به بخشي از سيستم برمي‌گردد كه بالاترين رسيدگي را نياز دارد.
جو حاكم در شرايط بحراني
بررسي بحران‌هاي گذشته نشان مي‌دهد، افراد در اين گونه موارد دچار سردرگمي مي‌شوند. ساده‌ترين و در عين حال اساسي‌ترين اشتباهات در لحظات بحراني رخ مي‌دهد. معمولا سخن و عملكرد مسئولان خلاف جهت منافع خود و سازمان آنهاست. دستپاچگي و عكس‌العمل‌هاي غيرمنطقي در چنين شرايطي بسيار ديده مي‌شود. جلوگيري از ازدحام خبرنگاران كنجكاو، حفظ اعتبار، كاهش عوارض و بازتاب‌هاي منفي آن بر آينده و افكار عمومي مسائلي هستند كه گاه از كنترل خود بحران براي مسئولان مشكل‌تر مي‌شود. تضادي كه بين كنترل بحران و تسلط بر شايعات و اعصاب ايجاد مي‌گردد، دقيقا نمايانگر عدم آمادگي است. تعجب و غافلگيري اولين عامل مخرب در بحران‌هاست. در حقيقت دوباره به دست گرفتن اوضاع يا شكست در همان ساعات اول مشخص مي‌شود. براي نمونه، در بحبوحه بحراني كه سال 1986 هنگام انفجار شاتل فضايي «چلنجر» براي ناسا پيش آمد، واكنش اوليه ناسا به خوبي نشان داد زماني كه افراد ناگهان با بحران مواجه مي‌شوند چه اشتباهاتي ممكن است از آنها سر بزند. ناباوري مسئولان ناسا كه ناشي از عدم پيش‌بيني اين سانحه بسيار محتمل بود، مانع از آن شد كه مقامات ناسا واكنش بهينه‌اي از خود نشان دهند و در پي آن سوء مديريت در توضيح دلايل وقوع سانحه و مقصر دانستن افراد و بخش‌هاي مختلف، اعتبار اين سازمان را نزد مردم به شدت تحت تاثير قرار داد.
تصميم‌گيري:
بايد توجه كرد تصميم‌گيري‌هاي مهم و عمده همواره از ضروريات بحران در لحظات اول است. تصميماتي كه نه‌تنها در ابعاد وسيعي تاثير مي‌گذارد و در حقيقت آينده و گستره بحران را مي‌سازد، بلكه همه در مورد آن قضاوت مي‌كنند. بنابراين، طبيعي است، در مواجهه با بحران اتخاذ تصميم‌هاي صحيح منوط به دسته‌بندي حقايق و واقعيت‌ها باشد. حياتي‌ترين اقدام در آغاز اين است كه بايد به سرعت فهميد چه چيزي رخ داده است و چه اقدامي در مقابل آن بايد انجام داد و پس از آن شرايط چگونه خواهد بود. بيش از 90 درصد تصميمات حساس در ساعات اوليه بحران صورت مي‌گيرد و عوامل بسيار متعددي بايد در مورد افراد و مسائل مرتبط در آنِ واحد در نظر گرفته شود. دقيقاً بغرنجي مسأله در اينجا نهفته است، زيرا بخش عظيمي از اين ملاحظات ضروري و همزمان را مي‌توان در پيش‌بيني‌ها و برنامه مديريت بحران قبل از وقوع بحران انجام داد. بايد توجه داشت بحران به‌طور اجتناب‌ناپذير در سه بعد تصميم‌گيري را تحت تاثير قرار مي‌دهد:
1) هدف‌هاي عالي و حياتي واحد تصميم گيرنده را تهديد مي‌كند؛
2) زمان واكنش را براي اتخاذ تصميم محدود مي‌سازد؛
3) عناصر و عوامل، تصميم‌گيرنده را با بروز ناگهاني خود غافلگير مي‌كند.
سه عامل مهم كه در تعريف و تشخيص بحران از ديدگاه روش تصميم‌گيري نقش عمده دارند، عبارتند از: «تهديد»، «زمان»، «غافلگيري». بحران‌هاي مختلف بر حسب اينكه ميزان هر يك از عوامل سه‌گانه فوق در آنها شديد، متوسط يا ضعيف باشد درجه‌بندي مي‌شوند. كه شدت تهديد، كوتاهي زمان و غافلگيري از ويژگي‌هاي بحران‌هاي حاد هستند، بر اساس تركيبي كه از اين سه عامل به دست مي‌آيد مكعب بحران ساخته مي‌شود. در اين مكعب درجه آگاهي در دو حد «غافلگيري» و «پيش‌بيني‌شده» قرار گرفته كه مبين ادراك و تشخيص و آگاهي مقامات تصميم‌گيرنده از بروز بحران است.
بنابراين تصميمات به تناسب «شدت تهديد» «تداوم زماني» و «درجه آگاهي» متفاوت هستند.
بحران‌ها معمولاً خبر نمي‌كنند و يكي از ويژگي‌هاي عمده آنها همين غيرمترقبه بودن آنهاست كه تصميم‌گيرندگان را مواجه با هيجان و اضطراب و سردرگمي مي‌كند. ليكن در شرايط عادي امكانات بسيار زيادي در اختيار مسئولان امور است كه به‌طور سيستماتيك آماده برخورد با وضعيت‌هاي احتمالي بحران گردند. به اين ترتيب شانس موفقيت در مهار كردن يا بهره‌برداري از وضعيت پيش‌آمده بيشتر مي‌گردد. كوشش براي دستيابي به قواعد عملي و آزمون فرضيه‌هايي از اين نوع مي‌تواند به آمادگي بيشتر بينجامد.
سوال: در چنين شرايطي منابع قابل دسترسي كدامند؟ با چه سرعت و به چه ميزاني مي‌توان از آنها استفاده كرد؟
فرضيه: وجود منابع و توانمندي‌هاي مادي و معنوي، كيفيت و تاثير راسخ به بحران را افزايش مي‌دهد.
قاعده: در آغاز بحران، توانمندي‌ها و محدوديت‌هاي خود را فورا ارزيابي كنيد، كمك‌هايي كه مي‌توان از سازمان‌ها و منابع مشابه به‌دست آورد را مشخص كنيد.
سوال: احتمال رخداد چه اتفاق ديگري همزمان با اين بحران موجود است، كه ممكن است بخشي از منابع، انرژي توجه و وقت تصميم‌گيرندگان را به خود معطوف كند. آيا بحران باعث ركود و يا حدت رخداد دوم نخواهد شد؟
فرضيه: دامنه بحران هر چه وسيع‌تر باشد احتمال اينكه منابع، توجه و انرژي بيشتري را به خود تخصيص دهد بيشتر خواهد بود.
قاعده: در يك زمان واحد ممكن است بيش از يك بحران به وجود آيد، بايد به مسئولان امر براي برخورد با ساير مسائل، اختيارات كافي تفويض گردد.
چنين سؤالاتي را مي‌توان در مورد ميزان اطلاعات كسب‌شده، كانال‌هاي مخابراتي، امكانات متنوع قابل جانشين و غيره طرح كرد و فرضيه را به قاعده تبديل و پس از آن طرح كامل و جامعي براي مقابله با بحران به وجود آورد.
هرچند تصميم‌گيري‌هاي مهم و سريع از جمله اقدامات اوليه و اساسي مديريت بحران است، ليكن كيفيت تصميم اهميتي بسيار تعيين‌كننده دارد. شكي نيست مسئولان خوب با واقع‌بيني بيشتري به داوري عملكردهاي گذشته مي‌پردازند. آنها مانند ناخداي ماهر با اتكا به تخصص و تجربه با مشاهده ابرهاي تيره در افق و پايين آمدن فشار جو و تغييرات مستمر يا دفعي در ساير عوامل و شرايط طبيعي خود را براي برخورد با يك وضعيت فوق‌العاده طوفاني آماده مي‌كنند. بحران چيزي جز تجلي برخورد تمام عواملي كه يك مرتبه از حالت سكون يا نظم به حالت متحرك يا بي‌نظم درآمده و آرامش را برهم زده نيست. نداشتن تجربه و تخصص باعث مي‌گردد كه تصميمات بر اساس قضاوت‌ها و برداشت‌هاي ناصحيح و بي‌پايه گرفته شود. تصميم را مي‌توان بازده يك سيستم تلقي كرد كه معرف ارزش‌هاي آن سيستم است. تصميم متضمن انتخاب است و اتخاذ آن در شرايطي ميسر است كه راهكارهاي چندگانه‌اي وجود داشته باشد.
تجسم و پيش‌بيني بحران
بعضي از موسسات خدماتي معتبر برنامه‌هاي دقيق و موشكافانه‌اي در مورد ارتباطات بحران براي خود تهيه كرده‌اند كه مي‌تواند هنگام بروز بحران متناسب شرايط تطبيق گشته و سريعاً به اجرا درآيد. چنين طرح‌هايي بايد در زماني تهيه شوند كه نحوه عملكرد سازمان رضايت‌بخش است. هر چه پيش‌بيني جامع‌تر باشد هنگام بروز بحران فرصت‌هاي بهتري براي حل موفقيت‌آميز آنها وجود خواهد داشت. با اينكه هيچ بحراني شبيه بحران‌هاي ديگر نيست ليكن تشابهات قابل ملاحظه‌اي بين آنها وجود دارد. كشف و درك اين تشابهات كليدي، جهت برنامه‌ريزي براي رويارويي با بحران و تخفيف اثرات سوء آن ضروري است. هرگز نبايد از شناسايي بحران‌هاي بالقوه فارغ شد. بحران‌هايي كه در حيطه فعاليت مشابه رخ مي‌دهد و اخبار آن به اطلاع جامعه مي‌رسد، مي‌تواند سرنخ‌هاي جديدي براي تكميل برنامه‌ريزي بحران در ابعاد ناشناخته قبلي به دست دهد. زماني كه سازماني در فكر آمادگي براي مقابله با بحران است، در حقيقت در نيمه‌راه برنامه‌ريزي براي مواقع اضطراري است. مسلماً مديران خلاق و مبتكر مي‌توانند شرايط بالقوه بحران‌ها را تصور و جزئيات پيچيده آن را ترسيم كنند. سرعت و شتاب تغييرات سبب مي‌شود ابعاد و گستره بحران‌هاي موجود حتي در زمينه‌هاي مشابه تفاوت‌هاي چشمگيري داشته باشند. اما همين تغييرات شگرف و رشد و توسعه چشمگير صنايع مختلف امكانات جديدي را براي تصوير آينده و پيش‌بيني شرايطي كه در هيچ آزمايشگاهي قابل بازسازي نيست فراهم ساخته است. در بيست سال گذشته چندين بحران فجيع در زمينه حمل و نقل دريايي و هوايي، شركت‌هاي شيميايي و پتروشيمي، تأسيسات اتمي و بازتاب‌هاي بلاياي طبيعي بر نيروگاه‌ها داشته‌ايم. كه مهم‌ترين آنها كارخانه بوپال هند، نيروگاه چرنوبيل، كشتي نفت‌كش اكسون والدز در سال 1989، برخورد دو هواپيماي پان امريكن و ك.ال.ام در اسپانيا، هواپيماربايي كراچي در سال 1986، گردباد گلوريا در سال 1985 در ايالت نيويورك... بوده است. در سال‌هاي اخير كمپاني‌هاي معظم فيلمسازي دست به تهيه فيلم‌هاي علمي- تخيلي خارق‌العاده‌اي زده‌اند كه به جرأت مي‌توان گفت آميزه‌اي از هنر و علم براي تجسم تصويري عميق با رعايت تمام ريزه‌كاري‌ها از زواياي مختلف يك رخداد هولناك بوده است. از آن نمونه مي‌توان فيلمي كه به صورت سريال از وقوع زلزله خيالي در نيويورك با صرف هزينه‌اي معادل 4 ميليارد دلار ساخته شده است، نام برد.
صحنه‌هاي آن دقيقاً بازتاب بحراني سراسري براي كليه صنايع خدماتي و شهري است كه به شكل تنگاتنگي به يكديگر مرتبط هستند. مي‌تواند سرنخي به دست مديران بحران و استراتژيست‌هايي بدهد كه قاعدتاً به چنين قوه تخيلي نياز دارند. مجموعه‌هايي از اين نوع مي‌تواند در تصور جزئيات شرايط بحراني براي مديران بحران صنايع كليدي چون برق مفيد باشد زيرا تهيه چنين فيلم‌هايي كه شايد در مجموع تعدادي نه بيش از انگشتان دست را تشكيل مي‌دهند، با ياري آرشيوها، محققان و حتي متخصصيني انجام شده كه جمع‌آوري اين تيم از عهده هيچ سازمان يا موسسه‌اي برنمي‌آيد.
نكته اينجاست كه شرايط عمومي بحران از جمله نياز به تصميم‌گيري سريع (عدم واكنش سريع عواقب نامطلوبي خواهد داشت)، راه‌حل‌هاي محدود، عواقب وخيم براي تصميمات غلط و درگير بودن گروه‌هايي با اهداف متضاد در مسأله از يك طرف و در خطر بودن اهداف گروه‌هاي متنوع افراد از سوي ديگر نمي‌تواند به‌طور ملموس نشان دهد چه اقداماتي ضروريست. هيجان، خطر و تأثير رويدادهاي اضطراري به اقدامات ويژه‌اي نياز دارد. بايد شوك‌هاي غيرمنتظره و رويدادهاي برنامه‌ريزي نشده را هم مدنظر گرفت. به بيان ديگر آنچه مي‌تواند لحظات بسيار حساس و تعيين‌كننده بحران را مديريت كند اين است كه گروه‌هاي مختلف بدانند از آنها چه انتظاري مي‌رود؟ چه بايد انجام دهند و از چه كاري بايد پرهيز كنند. اين امر آنها را قادر مي‌سازد كه با خونسردي كامل عمل كنند و در كار خود موفق شوند. در نتيجه آنچه انجام مي‌شود اولا هم‌جهت خواهد بود يعني يكديگر را خنثي نمي‌كند، ثانياً در سمت كنترل بحران پيش خواهد رفت. به بيان ديگر با مديريت بحران مي‌توان با قدرت جلو گسترش و ايجاد ابعاد تازه را گرفت. در حالي كه با عملكرد نامناسب، بحران به سرعت گسترش يافته و وضعيت از آنچه هست بدتر مي‌شود.
