فهرست: ایجاد اولویت‌ها
بررسی كنید كه آیا نیازهای سالمندان به خوبی برآورده می‌شود و آیا صدای آنها شنیده می‌شود تا خدمات شما واقعا پاسخگوی نیازهای آنها باشد.
در غیر این صورت، بررسی كنید كه شما ملزم به انجام چه كارهای بیشتری هستید تا:
- افراد سالمند را دخالت دهید.
- افراد سالمند را توانمند سازید.
- افراد سالمند را مورد حمایت قرار دهید.
در نهایت، در نظر داشته باشید كه آیا این افراد نسبت به سایرین در اولویت قرار دارند.
مدل‌ها و روش‌ها
همان طور كه Barker, Bullen و de Ville (1999) اظهار داشته‌اند، هیچ روش صحیحی برای دخالت دادن مردم وجود ندارد. انتخاب روش‌ها باید مطابق شرایطی باشد كه روش در آن اتفاق می‌افتد. این بخش نگاهی خواهد داشت به مدل‌های مختلف و گوناگون كه در خدمات مشخص شده اند. این مدل‌ها را می‌توان به شكل بردار توانمند سازی ارائه نمود:
كنترل مصرف كننده (كاربر)، مشاركت، كنترل ارائه دهنده.
بُعد (جنبه) اصلی این بردار قدرت است. در انتهای چپ، قدرت تماما در اختیار ارائه دهنده خدمات، و در انتهای راست قدرت به طور كامل در اختیار كاربر خدمات است. اما، اغلب تمایز قایل شدن میان این دو دشوار است.
بعضی اوقات ممكن است آنچه كه مشاركت به نظر می‌رسد واقعا یك اقدام نمایشی باشد زمانی كه سالمندان در فرایندهایی شركت می‌كنند كه گویا سازمان آنها را دخالت می‌دهد، اما در واقع حرف آنها شنیده نمی‌شود. مدیران باید به سمت میانی بردار، به سمت موقعیت مشاركت، حركت كنند. این موقعیت مؤثر و معنادار بودن مشاركت را تضمین می‌كند و از ایجاد خدمات تحت كنترل كاربر كه ممكن است باعث مشكلاتی شود جلوگیری می‌كند.
كنترل ارائه دهنده
در انتهای كنترل ارائه دهنده بردار، ممكن است از كاربران خدمات دعوت شود تا در جلسات شركت كنند، یا به آنها پرسشنامه ارزیابی داده شود یا در مورد خواسته‌هایشان از آنها سؤال شود، اما كاری بیشتر از جمع آوری نظرات انجام نمی شود، و هیچ تعهدی در قبال انجام این كار به طور رضایت بخش وجود ندارد یا این نظرات اعمال نمی شوند.
پرسشنامه‌های ارزیابی كه توزیع می‌شوند ممكن است دارای طراحی ضعیف باشند یا كامل كردن آنها مشكل باشد، و هیچ سیستمی برای جمع آوری و تجزیه و تحلیل آنها وجود ندارد. همچنین، ممكن است از افراد در مورد خواسته‌هایشان در مورد مراقبت پرسیده شود، اما هیچ سیستمی برای پاسخگویی به این نظرات یا خواسته‌ها وجود ندارد.
احتمالا مدل‌های نمایشی بیشتر در سازمان‌هایی اعمال می‌شود كه دارای اهداف توانمندسازی می‌باشند اما هیچ تغییری در تفكر توانمندسازی صورت نگرفته است. یك مثال این است كه هیأت باید عضوی داشته باشد كه كاربر خدمات است، سپس هیأت یك نفر را دعوت می‌كند كه عضو شود اما او را از یك گروه كوچك‌تر از افراد شناخته شده انتخاب می‌كند كه احساس می‌شود حامی خدمت است نه منتقد آن.
اقدام نمایشی تلاش زیادی برای دستیابی به توانمندسازی كاربر واقعی نمی كند، صرفا به طور صوری و به منظور برآوردن نیازهایی كه از بیرون تحمیل می‌شوند ارائه خدمات می‌نماید. (وقتی ارائه دهندگان خدمات به دخالت دادن كاربران خدمات عادت می‌كنند) این اقدام می‌تواند مقدمه ای برای تغییرات واقعی در تفكر باشد، اما از سوی دیگر می‌تواند بهانه‌های برای عدم انجام اقدامات بیشتر باشد.
مشاركت
مشاركت نزدیك مركز بردار قرار دارد و نشان دهنده موقعیتی است كه قدرت میان ارائه‌دهنده و كاربر خدمات به طور مساوی تقسیم می‌شود. مشاركت نیازمند فرایندهای كاراتر، ارتباط و بحث است تا تضمین كند كه كاربران به خوبی در مورد بخش‌ها مطلع شده اند و بدون احساس ضعف در شناخت مباحث كلیدی در بحث‌ها شركت می‌كنند.
این مباحث شامل اطلاعاتی در مورد برنامه‌ها و اهداف خدمات، دستورات سیاسی و منابع و مخارج خدماتی می‌باشند. همچنین مشاركت نیازمند تغییراتی در ساختار سازمانی می‌باشد تا كاربران خدمات بخشی از رویه‌های تصمیم‌گیری شوند و وظایف و مسئولیت‌هایی در قبال بهبود خدمات دارند، و نه صرفا اظهار نظر در مورد خدمات و فاقد مسئولیت بودن در ارتقاء اصلاحات و تقسیم وظایف نیز باید با تقسیم پاداش و قدردانی همراه باشد.
اما مشكلاتی در به توافق رسیدن در مورد ورودی (منبع) كاربر وجود دارد. اگر ارائه دهنده خدمات به كاربر (خدمات) بپردازد، مشكلاتی در مورد سود اعتبارات ایجاد می‌كند – اما از سوی دیگر و مهم تر اینكه، كاربر خدمات ممكن است وابستگی خود به ارائه دهنده خدمات را از دست بدهد و قادر به انتقاد نباشد.
برای خواندن بخش اول- توانمند سازی و حمایت - اینجا کلیک کنید.
